不只分享，更要创造知识

领导人以为，组织学习就只是分享既有的知识。这种想法并不令人意外，因为这正是教育机构、培训计画和培养领导力课程的主要重点。这属于「台上大师」（sage on the stage）的模式，在这种模式中，专家分享自己知道的东西，对象是被认为不知道那些东西的人。我们假定这些「最佳实务」，适用于许多不同的背景和情况。

这种学习观，是1990年代「知识管理系统」蔚为风潮的主要推手。这些系统以知识库的形式，收集和编制索引文件，并提供专家名录，指引员工向其他具备相关专业知识的人请益，希望用这种方式，让可能有需要的人，更容易取得现有知识。这么做明显把重点放在规模效率。

在不削弱知识共享的价值的情况下，我们建议，今日最有价值的学习形式，实际上是创造新的知识。组织愈来愈常面临出乎意料的新情况，这类情况在教科书和操作手册上都找不到，领导人必须当场应变，想出以前没尝试过的新方法。在这个过程中，他们发展出新知识，知道在特定的情况下，什么有效和什么无效。我们认为，过去用来取得知识的「可扩展效率」（scalable efficiency）方法，必须以一种更敏捷的新方法来取代，那就是「可扩展学习」（scalable learning）。想促成可扩展学习，经理人应该理解五个根本上的区别：

显性知识vs.隐性知识

在可扩展效率的世界里，重点是详细记录因应各种具体情况该采取的行动。典型的范例，是所有员工都应遵循的流程手册。流程手册依赖显性知识，也就是可以写下来、容易与其他人分享的知识。

然而，在这个变化迅速的世界里，大部分新知识都以隐性知识的形式出现，这类知识存在我们的脑袋里，但我们很难向自己清楚阐述出来，也就更难对别人说明清楚了。这种隐性知识，会随着我们面对新的情况而演变，这种知识通常都极具价值，因为它反映我们对周遭变化的第一手体验，但更难获取和传播。它往往无法写下来，也难以和其他人分享。

可扩展学习着重在创造一个环境，可让人们在当中创造新的隐性知识，而当员工面对新的情况，这些知识也会随之演变。

个人vs.工作小组和人脉网络

在注重可扩展效率的组织中，学习的重点是分享显性知识。在这种组织里，个人是学习的主要焦点。但如果领导人把重心转移到创造新的隐性知识，这类学习最好是在小型工作小组中完成，这些工作小组把具备不同技能和观点的人聚集在一起，协助他们彼此建立以信任为基础的深厚关系，好让他们放心尝试新事物，即使可能失败也没关系，而且，还可以共同反思什么有效、什么无效。

如果这些小型工作小组透过人脉网络，与其他工作小组连结起来，学习速度就会变得更快。这么一来，个别工作小组面临新状况时，就可以纳入其他小组，寻求建议和协助。

在这种情况下，务必记住比尔．乔伊（Bill Joy）的知名建议：无论你所属组织里的人有多聪明，一定要记得，你的组织外面有更多聪明人。因此，你若是真的致力于可扩展的学习，就应设法在更广泛的组织生态系统中，建立以信任为基础的深厚关系，以便运用相关的专业和人才，去应付未预料到的绩效挑战。你如果只专注在组织内部的人，可扩展学习的能力就很可能会面临严重限制。

学习vs.绩效改善

许多组织领导人的心智模式，认为学习需要大量的前期投资，以开发课程材料，并要人们放下工作，去参加训练课程和学习。他们最终期盼绩效在未来会改善，但这是先有初期投资才会产生的效果，而且也假定你能把这些人留在你的组织里。

可扩展学习则把学习的焦点，转为在新的绩效挑战出现时，在工作环境里学习。在这种情况下，透过新的方法有效解决绩效挑战，可立即改善绩效，而且实际上，学习是有效解决绩效挑战的副产品。所以，模式翻转了，绩效改善带来学习，而不是学习带来绩效改善。

学习vs.忘掉所学

如果我们认为周遭的世界是稳定的，学习可被视为长期的知识累积。你只是在已有的知识上，继续累积新的知识。

然而，当我们发现周围的世界迅速改变，学习的先决条件就是要愿意抛弃我们已知的东西。我们必须不断挑战自己对于「要如何才能产生影响」的假设和信念，因为随着世界变化，过去曾经有效的，现在可能已不再奏效。如果我们坚持这些假设和信念，不去质疑，就可能永远无法开启学习新方法的能力，而我们可能必须用这些新方法来取代旧的方法。

技能vs.能力

如果假设自己是在静态环境中运作，我们常把重点摆在获取一套特定的技能。一旦我们通过认证、掌握了这些技能，就必然会成功。

但当我们发现，周围的环境正在快速转变，技能的半衰期就会愈来愈短。虽然技能仍是成功的必要条件，重点却应该转移到培养加速学习的能力，以便更快掌握新技能。这些能力包括好奇心、批判思考、愿意冒险、想像力、创意，以及社会和情绪智慧。如果我们能培养这些学习能力，就应该可以迅速改变自己的技能，让我们保持领先。

可扩展的学习要我们挑战自己对学习的传统信念，这种信念是在较稳定时代建立的。假如我们真的了解这个快速变化世界所需要的新学习形式，就必须作好准备以重新思考组织的所有面向，包括我们的策略、营运，以及安排资源的方式。