创业酵母俞朝翎:盯目标,就是追过程

2018年11月9日,原阿里巴巴全国B2B直销总经理,“创业酵母”创始人俞朝翎在北京昆泰酒店2天2夜的企业家及业务高管培训会上进行了以“突破企业发展瓶颈的增长密码”为主题的精彩分享。

完整笔记·组织管理

笔记君邀您,阅读前先思考:

战略与目标,到底谁先行?

设定目标前,什么最重要?

管理者应该如何激励员工?

通常大家会认为先有战略,才能确定战略目标。但今天我们先从目标开始,然后再讲战略。

一、目标之前,什么最重要?

通常在讲目标之前,最重要的是什么呢?

1.客户第一

首先,树立正确的价值观:为客户创造价值。

客户也许现在不知道,但我们希望我们各种各样方式的传递,是为客户创造价值,使他们获得更好的利益,帮助他们获得更好的工具和产品。

第二,建立客户满意度。

绝大多数公司的战略、目标,制定得都挺好的,死就死在最后一个环节:

见客户时目的不纯。

当你见客户时,眼睛里带着红光(人民币)和绿光(美金),目的不纯,客户是不会跟你签约的。

但如果你是带着帮助客户的心去谈的,他们一般会比较容易接受你,因为只有信任才会让客户签单。每个人都会有这样的感受,比如:

假如客户口袋里只有10块钱,我们今天想问客户要2块钱,客户不一定会给你,因为这相当于给你20%的钱。

可是如果你让客户从10块钱变成100块钱,然后再问客户要2块钱,机会就非常大了,因为其中90块钱,是你帮客户赚来的。没有一个人会吝啬到你帮他赚90,他连2块都不给你。

所以,我们在讲目标之前首要的是:讲究客户第一。

2.员工为自己而干

通常我们会发现整个公司定完一个目标以后,员工会质疑,而质疑源自其获得信息的不全面。

除此之外,我们在管理上通常会碰到管理的最大难题:为自己而干。

什么意思呢?就是你给员工的感觉是这个目标是你的,不是我的,我干这份工作是为了公司、为了老大。这样,他们是没有多大的动力的。

① 知人心、懂人性

我们总想着要求员工有“老板思维”,换种说法叫做“主人翁精神”。但如果你没有从头到尾看懂这张图的话,其实是没有用的。

创业酵母俞朝翎:盯目标,就是追过程

创业酵母俞朝翎:盯目标,就是追过程

通常我们布置目标,基本上是从上到下。可是大家心里会不舒服,因为他们是被动的,这个目标不是他们的,怎么办呢?

让员工自己定目标?也不行,因为通常他们定的目标会比企业低。

我们会说大堆理由来否定他们的目标,我们还是做不到主人翁精神,员工依然认为这都是你的目标。

所以,要解决管理上的最大问题,不是靠这些理所当然的强压,而是回归到人性和人心,知人心、懂人性是非常重要的。

因此,我们能做的是告诉对方,对他有什么好处,这是我们通常讲的激励。

激励跟目标之间有关系吗?当然有了。我们举个例子讲下它的逻辑:

在我们公司,我们都要问员工“你的梦想是什么?你到我们这里想达到什么?你想干什么?你今年的目标是什么?你想赚多少钱?”这都是梦想啊。

通常在这个环节中,我们需要不断地强化他的梦想。不管梦想有多大,都将其量化成你要每个月赚多少钱,一个人不清楚自己目标的时候,你就帮他弄清楚。

作为管理者,不需要一个一个去问,把这套逻辑讲清楚,一层管一层,严格实行。这样,就把他的目标和他想赚钱的动力结合起来了。

没有完成目标怎么办呢?

这时你要做的就是提供询问式的帮助,并且不断强化这个目标是他的,是为自己完成目标。

我们阿里员工之所以非常拼命,是因为他们想完成自己想要的。每个人出来工作,都是为了完成自己的梦想,而不是为了完成你的梦想。

所有人的梦想都实现了,公司梦想的实现还会远吗?所以在管理上的价值观必须要正、要对。只有这样,员工才会跟你一起打拼一个属于我们的时代。

② 灵活运用实战管理

另外,实战管理一定要灵活运用。人的需求是多种多样的,除了赚钱,肯定还有其他各种各种的需求,要问清楚他背后想要的是什么,重要的是你能不能给到。如果能,这个人就可以进来了。

举个特别的案例:

以前在阿里的一个员工,做得非常优秀。在这之前,她面试三次,我都没通过,因为她的梦想是想要到阿里找男朋友。

后来跟她长谈了一次,找到她的需求点,就让她进来了,两个月就想离职,因为没有适合的男朋友人选。

我让她不要着急,并告诉她目标要看得长远,还为她做了人生规划。一年以后,她成为当地最好的主管和管理者,大概一年零四个月的时候找到了男朋友,两年以后就结婚生子。五年后,离开了阿里巴巴。

所以当你帮员工实现梦想时,他的业绩肯定好。

是不是好的管理者?也是。

我想告诉大家的是,一定要摸清楚对方的需求点。当他想要放弃的时候,告诉

他不是为我做、不是为团队做,而是为自己。你心里多想要,我就有多少方法帮你。

如果有的人对自己的目标需求并不明确,那就从以下几点判断:

第一,你是否能满足他的需求。

满足不了,可以选择不要,这是你的权利。要知道,原动力不够强大时,你是激发不起一个装睡的人的。

第二,已经进来,能力还不错的人,这就需要管理当中帮他们开阔眼界。

每个人都有好胜心,重要的是你要把它挖掘出来,找到“心灵的扳机”,也就是原动力。

二、如何扣动员工心灵扳机?

有了前期的价值观,树立一个正确的榜样,接下来,如何扣动员工扳机呢?

这世界上成功的人永远都是3%-5%,他们目标清晰,有强烈的企图心、使命感和原动力。剩下的人绝大多数都是普通人,需要你去检查。

所以你不要妄想你说1遍大家就会去做,10遍都不一定。

从人性的角度上讲,你说10遍,不一定讲清楚了;你讲清楚了,别人不一定理解。所以员工做的,只是你要检查的事情。

1.制定目标(先决条件)

第一,目标不要定的太高,目标一定是跳一跳才能够得着的,才是有动力的。

第二,先拍脑袋,即你的经验。

你的经验会告诉你,你应该往那个方向去,然后你通过数据做修正。

第三,很多人容易犯的错误,叫做层层加码。

我知道这很难,允许你们加一层,但一般情况下,尽量不要加,除非有保险系数。

我也是从一线一步步过来的,所以很清楚:

在你分解目标的时候,最好是目标的总和,这样才能够上下同欲。

当业绩你完成了,他没完成的时候,你是不会帮他的,这是人性。

但如果上下不同欲,资源就不会往下走,所以目标最好是每个人目标的总和。在真正实施时,我相信各位都会有相应的困扰。

2.分解目标

我们会根据去年的历史数据等来制定两个目标,Base(基础)目标和Jump(更高)目标,核心在于这个目标要定清晰。

我给你一个最基本的,100万。如果你连这个都完不成,我们认为你是不合格的。但如果给你10%-20%的空间让你赚更多的钱,有个更高的目标去让你去挑战。

很多CEO说CEO是制定目标的,也不见得,很多CEO要听董事会,我们要听市场端。你想从现在的市值五亿到十亿,市场对你是有预期的。

就像现在的股票,很多投资分析师就会对所有的股票做预期,当预期超出时才会涨,如果没达到预期就跌,所以就算是CEO也得听市场的。这里的重点是如何把公司的目标变成你的目标,把公司的方向变成你的方向。

一定是通过梦想,通过每个月想要的那个点去转换。所以很重要的一条就是我们要明确问题:

不管什么目标,只要我拿到手,就完整地界定这些问题,同时解决目标与大势之间的关系,做好向上的沟通。

我们一定要搞清楚,需要确认到什么程度,就是我有什么样的资源、提供什么样的支持,你给我多少股权,公司能给我多少钱。

只有确认到这些东西以后才知道这个目标能不能完成。这里有一条很重要:

要想让员工有参与感,一定要捍卫对方说话的权利。这样他们才能慢慢地具有主人翁精神。

他有参与感的时候,就会觉得被重视、被尊重。你不一定听他的,但要给他那种feel。

关键一条是如果说我们达成一致了,那么这个目标就成为他的了,然后我们就可以同频共振。

3.找到合适的人

另外,我们希望一个公司多来几个人,这也是人性。为什么呢?举个例子:

上完课以后,你们有没有觉得似乎都听懂了,可回去又发现似乎讲的不是那个味道?这就是你内心想到的,和你想表达出来的巨大差距。

我们很多时候都是缺少这样的表达。我心理似乎明白了一点点,但是讲出来感觉跟课堂里学到的语言完全不是这么回事。场景稍微一变,就不知道该怎么办了。

所谓的同频共振是什么意思?

我们讲的一些理念、方法,在现场你好像都听懂了,但回去以后不一定能干得更好。

所以,当你苦恼时,你可以和与你同时听课的同学探讨总结,稍微改良一下效果总会更好,并且马上就能用。

4.目标的解读,一定要沟通

沟通是指员工既要向上沟通,又要向下沟通。举个例子:

有家公司业绩月月创新高,但公司整个氛围却很压抑。因为董事会和市场去融资,远远没有达到市场估值的目标。

因为就算我每个月破新高,而且大概都是双位数以上的新高,但没有达到市场给他的预期,那你要沟通吗?当然要沟通。

再举个案例:亚马逊

亚马逊是目前为止唯一一家告诉所有华尔街的投资商“不要看我的利润,看我的业绩增长,看我的市场占有量”的公司。

这个就是向上管理,不断告诉那些分析师我们的未来的期望值是什么。因为沟通越多,你对团队的压力就会越小。它的逻辑是,如果我的业绩不好,但我的市场占有率很好,也一样可以说服你。

如果你是COO(首席运营官),或Sales VP(销售副总),你就要把公司给你的目标与CEO聊,如果你本身就是CEO,那就应该与投资人聊。

5.目标分解

我们到底要做什么?我们到底要什么?团队怎么做?

第一个维度:加法和乘法

加法的事情大家都做得非常好,但乘法的事情相对就弱很多。A×B×C=业绩:

客户数量、客单价、 转化率就是乘法因子;

HR这边是人均×人数,即人数乘以人均产能就等于总业绩。

所以一定要把这一类型搞清楚,另外,做加法千万不要忘了时间维度。

管理维度不同,考核时间不一样是现象,背后的原因是长期利益和短期利益的平衡。

我们用员工的时候,也要记住这一点。现在大家都在搞PK,但搞完以后最大的弊病是什么?缩短职业生涯,为什么?

本来我们的事业是马拉松式的,但你把它搞成100米短跑,而且月月短跑。累了就进行各种刺激,继续跑。

如此一来,你设定的周期越短,也就只能永远做那些紧急的事情了,还要天天补漏洞。

第二个维度:人员。

我们目标一定要拆分到部门的头上,然后这个人员当中还要拆分到团队人上,还要再去乘以人均产能。

第三个维度:保证存量。

什么叫存量?就是积累到一定程度会有老客户,电商叫做复购客户。现在电商流量越来越难,它们对于每一家企业的复购客户都非常重视。

我曾经也做过电商,我们对所有半年到六岁之间的儿童的妈妈都会有一个客户管理系统,因为小孩子每隔半年就要换鞋子。

只要买了我的鞋,差不多到五个月的时候,我们就会说,你宝宝的脚又大了,要不要新款的鞋子呢?不管去京东还是淘宝, 60%都是老客户。也就是说,你花费金钱的60%没有花在新客户上面。

所以保证存量非常重要。我们在制定目标时,一定要把存量和新增区分开,因为到后期拉一个新客户太难了。

怎么去实现这个目标呢?很重要,我们要描绘一个很美好的前景。梦想在于传递,这个是很重要的。所以要想有一个美好的前景首先要感动自己,否则,是无法打动别人的。

所以你坚信,团队才会信。很重要的一条在于,我们一定要描述目前的困难是什么。

比如说我们企业目前碰到最大的困难是客户对我们的不理解。我现在没钱,招不到更好的员工,所以现在的员工水平都比较低。

你们要记住:

光有一个美好的未来是没用的。

所以要从兴奋的过程中回到现状,我们一定要理清楚现状当中最大的问题是什么,同时要给出解决方案。一个困难点,拿三个解决方案去解决。

关键是如何传递?首先是传递价值。有些销售人员在外面的时候,通常传递的是什么?“我们的东西很便宜”。

所以销售当中有三个阶段:

第一阶段是卖产品本身;

中间阶段是卖价值和它的利益点;

最高的阶段是卖一个梦想。

就像阿里巴巴在2000年成立的时候谁知道互联网啊。我们提供的产品,客户都不知道,他一听是互联网的,“来,找我们网管”。

你成功地卖一个梦想给对方,他就觉得这个虚拟产品是我想要的。三个层次各有不同,但最起码我们要凸显出对于客户的价值是什么。

6.设置时间节点

我如果要求下面的一个人在某个时间节点把这个合同拿回来,那么这个时间节点对业绩有金钱上的目标,也有时间上的目标,尤其是时间上的目标。

如果把每个人的目标总和作为我的目标,最终会不会出现我不可控的问题?这个怎么去平衡?

动态管理。

请大家记住:一个目标我们通常设定是30号完成。我们做目标一定要做到每个客户在每个时间节点的日期。

举例,我要你在8号签下10万的合同。可到了8号那天我没有见到签好的合同,我就会对这个人进行一次动态管理。光喊加油是没有用的,谁不想加油啊!

唯一的解决方案是从8号以后加量。但不是金额上的加量,而是从现在每天跑8个客户,变成每天10个,要增加拜访量。

员工更在乎的是你给我的方法,所以第一个是梦想,第二个是给方法。

7.对员工的意义

我们一定能找出一些既帮助客户,让他成长,从而带动他的整个家庭,进而带动了整个公司的发展。通常就是树立典型,建立一个美好的前景,让你显得更加真诚。

当然在这个过程当中你需要创造一个环境,需要有仪式、有形式,需要烘托一种氛围。

三、人这一辈子,

一定要做一次销售

会销售,是优秀管理者的必备能力,也是一个幸福家庭的必备能力。人这一辈子一定要做一次销售。

有人说人生就是一场战斗,也有人说人生是场修行,修行会给你带来什么?如果是磨炼、平和、宽容、完善,说明“修炼”这个词已经被你们美化了。

但我一听修行,就觉得很苦。因为修炼是需要自我约束的,每一件爱好都自我约束的时候,我就总觉得这种美好是给别人看的。

但如果人生是一场旅行,大家的体验肯定是快乐、愉悦、丰富多彩这些正面的词,所以每一个比喻会给员工、团队很强的暗示性,这个叫做sell。

不同的比喻会给别人带来不同的感受。我与团队进行传递时,从没说过人生是一场修行,因为太痛苦了。

在大家需要战斗PK的时候,我会说人生是一场战斗;当大家累的时候,我会说人生是一场旅行。

总而言之,现在团队要的是开心,不开心他们不干活,因为没有拼搏的动力。

KPI不等于目标,不等于数字,不等于全部,不要将其变成惩罚员工的工具。优秀卓越的员工,永远是跳出KPI做正确的事情。

如何盯目标?

第一,不要过于沉浸到细节当中,时不时要抬头看看你的目标、战略有没有跑偏。很多时候,跑着跑着不自觉就跑偏了。

第二,盯目标背后就是追过程。老盯着细节的你,要反过头来要看看大目标。看大目标时一定要知道实施过程当中出现了什么问题。90%以上的公司目标战略都没有问题,错就错在执行的过程当中。

大家看到第一张表格没有?目标、战略、模式、运营管理,中间需要什么?需要执行。绝大多数公司是死在执行。

所以阿里有句话叫做“三流的战略,一流的执行”,目标战略再好,不执行,等于没用。

第三,讲清楚WHY。如讲不清楚WHY,很多时候场景一变,你就会出错。另外,丑话当先,什么意思呢?很多时候,我们是不敢做处罚的,但只要事先约定好,也就无可厚非了。

追过程很重要的是白天和晚上。两个节点要控制住,第一是晚上,第二是DCS表。

DCS就是两个人一起去,因为我们认为两个人一起去,才会知道最新鲜的。但一个人去跑客户,自我复盘时容易把细节漏掉。

很多时候,大家觉得这是件小事,不重要,我就放过你了。但你放过他了,团队没有放过他,终会造成“好事不出门,坏事传千里”的现象。

总结一句话:

谋事在人成事在天,如果你做好过程了,99%以上有可能拿到好的结果。

所以道理很简单,就是你没有100%的努力,就不可能会有1%的成功,我们就是搏这个1%的概率。

谢谢大家!

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