1月9日，娃哈哈集团董事长宗庆后当选“2019经济年度人物”，其女宗馥莉荣获“2019经济年度人物新锐奖”，由此，娃哈哈成为唯一一家两位管理者同年上榜的企业。
表面看似风头正劲，然而娃哈哈真的笑得出来吗？
上一次娃哈哈站在聚光灯下，还是因为2019年底宗馥莉谈解约王力宏事件，“解约事件”之所以发酵成公关危机，皆因她在《至少1小时》节目中那句吐槽：“王力宏年纪大了，大众出现审美疲劳，所以不再让他代言。”
从5.73亿港元收购中国糖果被设局到众多“创新产品”无疾而终，从履新娃哈哈公关部长到闹出公关危机，38岁（1月15日生日）的宗馥莉已经成为外界窥探娃哈哈浮沉的反光镜。
宗馥莉：接班之难
吴晓波研究家族企业接班案例发现，二代接班成功常发生在这两种情境之下：
1. 行业处于持续增长的通道里，二代追随一代进行长期的观摩和历练，磨合中自然接班；
2. 二代独立创业，做增量式试验从而积累经验与资历，在适当的时候完成与父辈事业的承接。
娃哈哈情况较为复杂。
一方面，32年来娃哈哈坚持企业不负债、不发行债券，也未有过银行贷款，全靠自有资金内生性增长。这在现代商业世界完全是个另类，因为这样的企业往往极度依赖企业创始人，企业内部有很强的的个人崇拜，容易塑造“独裁者”。
娃哈哈这样庞大体量的传统企业，据《经济观察报》报道，“此前近30年，宗庆后既是董事长也是总经理，不配秘书，不配副总（直到2016年1月娃哈哈内部才提拔3位副总经理），公司决策都要宗庆后一人拍板。内部人评价：掌控欲极强，甚至有点霸道。”
图源：腾讯信息可视化实验室
早年，坊间传言“娃哈哈买一把笤帚都要他签字，后来逐步放权，报批限度才由50元涨到2000元。”传闻的真伪无从考证，但过去32年时间里，娃哈哈产品从口味、包装到广告，都要经过宗庆后亲自审核。
而“腾讯深网”报道描述中，如今宗庆后依旧辛劳：
“晚上9点左右结束一天的会议和行程，秘书或当地的手下会把从系统里下载的汇报文件打印出来放到他面前。他会处理完当天所有的文件，或者签字同意，或者打回去，或者抄起手机拨回去询问细节。这项工作一般会持续到11点或凌晨，再由秘书扫描上传返回系统。第二天一早，娃哈哈各部门的工作人员就可以按照老板的批示开展工作，如此事无巨细的庞杂事务，宗庆后数十年如一日坚持做到请示不隔夜。”
2011年，宗庆后和宗馥莉共同参加央视《财经频道》一档节目。主持人问宗馥莉：娃哈哈减去宗庆后等于什么？宗馥莉说：等于零。八年后，《至少一小时》节目中再被问及宗庆后在娃哈哈是怎样的存在时，宗馥莉依旧回答：神一样的存在。
事实上，即便是当做“接班人”培养的宗馥莉，其在娃哈哈管理层工作16年仍没有进入核心管理层，直到2018年才升任娃哈哈集团公关部长。
不过，宗馥莉也直言：“我爸在家里经常说，富不过三代，主要是二代败了。”可见，宗庆后在接班问题上的审慎和担忧。
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另一方面，宗庆后与宗馥莉的成长环境、行事风格、文化理念截然不同。
在环境影响上，18岁的宗庆后为谋生晒海盐、挖沟渠、修大坝、挑大粪、杀猪，苦日子挺到42岁才艰难创业，农场生活让宗庆后磨砺出坚毅的个性以及不断向命运抗争的勇气，当然从底层摸爬滚打缔造娃哈哈帝国很大程度上得益于改革红利（制度红利，税收红利，人工红利）；而宗馥莉初中便留学海外，长期受西方世界经济运行和文化理念的影响，显然缺乏生活的磨炼，直接管理如此庞大的销售体系绝非易事，而且她更尊崇严格的规章制度，喜欢直来直往。
比如宗馥莉在《老板说的对》节目中坦率得连主持人都错愕——
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问：最欣赏的饮料品牌？答：农夫山泉；问：是否喜欢营养快线？答：太甜，更喜欢喝茶；问：如何看饮料业的后起之秀喜茶？答：很喜欢。
在业务能力上，2004年宗馥莉从国外留学归来加入娃哈哈，三年后开始执掌宏胜饮料集团。据《钱江晚报》报道，宏胜集团在宗馥莉的带领下，如今已在全国拥有16个生产基地、36家分公司，承载了娃哈哈约一半的产量，营业收入过百亿，贡献了娃哈哈整个销售总额的三分之一。
宗庆后父女俩显然都是“劳模”，父亲一年200多天在一线市场奔走，女儿无论何时都秒回邮件，凡事也亲力亲为。在宏胜一份公文处理效率数据调查中，宗馥莉排名第一，被员工私下评为娃哈哈“第二勤奋的人”。
2016年，宗馥莉试水饮料业务推出果蔬汁品牌Kellyone，专门为此建造了一个400平方米的中央厨房。不过，这款高端私人定制饮料保质期仅7天，定价高达28～48元/瓶，最终高开低走仅在上海、杭州小范围可见。
在界面相关报道中，记者曾询问宗庆后对这款产品的看法，宗老直言不讳：“这个做不大，保质期很短，我不太清楚她在搞什么。”
2017年5月，宗馨莉开始在资本市场寻求机会。据香港上市公司的中国糖果公告，宗馨莉计划以5.73亿港元收购中国糖果。结果，中国糖果股东通过资本运作布局，待宗馥莉发出要约收购后便炒概念拉盘高位套现，而高位接盘的散户们显然无法接受此前要约收购价，导致宗馨莉在资本市场首战告败。
2018年，宗馨莉兼任娃哈集团品牌部长，娃哈哈先后推出AD钙奶味奶心月饼、炫彩版营养快线、跨界彩妆盘，在杭州、广州、武汉三城开设营养快线线下补色间，焕然一新的娃哈哈一度获得年轻人的追捧。谁知2019年3月，AD钙奶营销便遭遇滑铁卢，原因是宗馥莉让AD钙奶变“年轻”时，在包装瓶上印了句涉嫌低俗的广告语。
宗馥莉一直竭力为32岁的娃哈哈贴上年轻的标签，而宗庆后给出的评价是：“做得很热闹，但没有在销量上直接体现。”
在制度管理上，2013年《凤凰财经》专访中，宗馥莉曾这样评价父亲的管理；“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5，然后谁该干嘛。”后有记者询问宗庆后，他对此表示，“我觉得这是中国特色，是民主集中制，但是还要集中。”
而到了宗馥莉这边，铁腕管理都落实在制度上。
比如对待不尽责的老员工，宗庆后重情义，总舍不得开除，而宗馥莉眼里容不下沙子，“制度说犯了什么错误应该接受什么惩罚”；有外地老臣调回总部，宗庆后特设顾问之职，宗馥莉却建议领一笔钱退休；宗馥莉手下员工收到供应商的贿赂，她决定终止合同，但这个供应商找到宗庆后，生意又有了转机。
宗馥莉还曾在接受采访时表示，自己刚接手宏胜时，父亲派了心腹老将去辅佐。结果她不留情面把人辞退，父亲只得悄悄把人再请回自己体系。
《中国民商》一篇报道中，宗庆后直接表达了自己的忧虑，“中国市场新、变化大，需要灵活多变的管理风格，必须要把员工紧紧地掌控在自己个人魅力形成的中心地带。在人情关系问题处理上她太强硬了，比我还强硬。”他认为女儿的管理制度化并不符合中国国情。
在政府关系上，2013年《凤凰财经》专访中宗馥莉曾坦言，做企业花费了太多精力去跟政府打交道，“你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不能搬出去呢？我觉得政府需要面对我们这一代，我们这一代永远不可能像我老爸那辈一样。”
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这个问题上，虽然马云说过“只谈恋爱不结婚”的漂亮话，真操作起来政府与微观市场的接触点太多，但宗庆后这一辈企业家却拿捏的恰到好处。
宗馥莉也坦言，“父亲在集团是神一样的存在，任何事情都要问他行不行，任何麻烦都要他来解决，其他部门的任务就是请示、汇报、执行。”
可以看出，宗庆后和宗馥莉成长环境、行事风格、文化理念的不同，造成了他们对待人情和规则的分歧，亦是中国式生意和职业经理人经营方式的分歧。
2004年，23岁的宗馥莉进入娃哈哈集团就有媒体问宗庆后“什么时候让女儿接班？”，60岁的的宗庆后笑眯眯地说：“等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”
时过境迁，2014年宗庆后70岁，媒体再问及退休的事情，宗庆后已改口，“70岁还是壮年，我还能再干20年”。
如今，宗老74岁高龄依然奋战在企业管理一线，其“家长式独裁管理决策思维”终将成为娃哈哈企业管理传承的隐患。
“联销体”的时代困境
联纵智达何慕曾在采访中让宗庆后总结娃哈哈三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”
宗庆后创立的“联销体”，曾被美国哈佛商学院引用为中国的渠道创新案例。
有接近娃哈哈人士讲述：
“1993年，娃哈哈业务快速扩展到全国，营养液和果奶供不应求。可年底盘点时，宗庆后被经销商拖欠的货款难住了。他自此制定出严格的价格体系，每年年底，娃哈哈一级经销商必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。自此娃哈哈再也没发生过货款催收问题。”
这套体系具体结构是：娃哈哈总部――各省区分公司――特约一级批发商――二级批发商――三级批发商――零售商。批发商需要在每次提货前结清上一次费用，特约一级批发商在自己的区内发展特约二级批发商和二级批发商，以此一级一级的分支制度管理。
事实证明，“联销体”成就了娃哈哈多年的辉煌。
首先，娃哈哈与近8000家经销商签订联销体协议后，保证了娃哈哈资金流充沛。其次，通过“联销体”娃哈哈不直接掌控终端，大大降低了销售成本。最关键的是，“联销体”成功绑定经销商、锁定渠道，使娃哈哈的产品可以快速铺货全国。
也正是凭借这一核心优势，市面上一旦有新饮料畅销，娃哈哈就能迅速推出同款。然后，娃哈哈借助强大的“联销体”把新品铺向全国，占领市场。因此，娃哈哈也被称作“饮料界的腾讯”。
图来源界面丨娃哈哈推出过的部分“山寨”产品
然而，娃哈哈“成也联销体，败也联销体”。
此前，“联销体”顺利推行关键在于能在厂商与经销商之间掌控平衡，有足够的价格差满足双方需求。如今，新零售浪潮对饮品价格和消费习惯完成了阶段性改造，渠道、消费群体都发生了变化，过去的瓶装饮品正脱离年轻人群的消费理念，而宗庆后依旧奢望用“联销体”保持领先。
企业端：伴随着原材料涨价和各项经营成本的增加，电商开始纷纷下沉，从2014年开始，互联网电商崛起，沃尔玛、大润发、家乐福等百货巨头遭遇寒冬，线下渠道几乎一夜间变了天。娃哈哈“联销体”严格的价差体系（不允许打折）让销售渠道遭到巨大冲击，渠道利润率大幅下滑。
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图源：东方IC
娃哈哈直到2014年仍对电商保持着抵触态度，依旧采用传统的多层经销商模式，通过捆绑经营覆盖县乡市场。当时宗庆后对“联销体”拥有极大自信，“实体零售还有发展期，消费者总要去体验生活，总要去逛逛商场，你看现在餐饮生意就很好，他也不可能仅靠着手机就解决一切的，我认为也不现实。”
2016年12月28日的央视财经论坛上，宗庆后还怼马云的五新理论（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源）“除了新技术之外，其余都是胡说八道，马云又不从事实体经济，能制造什么东西”、“虚拟经济把实体经济搞得乱七八糟”、“炒概念太多，把实体企业搞晕了”。
2017年3月3日，宗庆后在接受新华网采访时依旧不看好互联网经济，“花一块钱把你的产品买来，贴八毛钱卖出去，把这个市场全部占领以后再抬价，这就对实体经济就有冲击了。”
于是，“联销体”的弊端在新零售浪潮下日渐暴露，其与厂商利益捆绑后，娃哈哈经销商业绩承压越来越大。直到近两年新品销售任务承压下，娃哈哈培养的骨干客户经理和区域经理开始流失，新人难以短期内拿捏准各家经销商的实力和风格，他们为追求绩效不断让公司给经销商发货，最后积压导致经销商赔钱。
市场端，当下年轻人对饮料的要求不再只限于味道和功能，还有品牌所代表的生活方式和身份标签。奶茶店、星巴克等丰富饮品的消费场景，为消费者提供社交场所同时也培养了客户的消费习惯。
营收端，2010年娃哈哈业绩进入500亿俱乐部，2011年营收678.6亿元，2012年营收636.3亿元，2013年鼎盛期实现783亿元营收。这样的成绩，让宗庆后连续三年问鼎《福布斯》中国内地首富。
但娃哈哈的增长奇迹在2014年终结，营业收入728亿元。此后2015年营收677亿元，2016年营收529.1亿元，2017年营收464.5亿元，直到2018年营收回升到468.9亿元才勉强结束五连跌。
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掉队的娃哈哈
据全国工商联发布的《2019中国民营企业500强》榜单，杭州娃哈哈集团有限公司最新排名为第156名，而这已是娃哈哈自2015年以来排名5连降，较2014年巅峰时期排名下降了138位。
宗庆后那辈人信奉“掉队就要挨打”的道理，“市场教育”让宗老开始接受年轻人消费观念和方式改变的事实，明白传统企业必须利用好电商这种新的营销渠道开拓市场。
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