不找出新能力,策略行不通

计划指出组织应对哪些事情采取不同的做法,但很少有策略计划会提供一份路线图,说明如何建立所需的技能、知识和流程,以实施和维持重要的变革。若没有建立这些能力,就很难达成你想要的结果。

例如,我们担任咨询顾问的某家多产品技术公司制定了一项策略,想要大幅增加与大型企业客户的业务量,做法是设置单一联系窗口,以及专注于提供解决方案,而不是产品。这个策略很完善,但执行时需要有很多新的能力:数十名销售人员必须学习新的方法,来销售和建立关系,不同的销售单位必须分享信息并协同工作,必须设置新的职务来协调企业客户,财务信息必须以不同的方式呈现和分析等等。若要进行这些改变,公司里的数百名员工在某种程度上,必须用不同的方式工作,但公司拟定的那项计划并没有提及如何培养能力。所以,尽管大家都认为这个策略很有道理,但因欠缺能力而无法实施。

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能力是组织得以创造成果的核心,所以难怪不同的成果需要不同的能力。但这么简单的概念,策略计划经常都没有做好,原因出在下面两个情况之一。

第一,很多策略规画人员和资深高阶主管假定,只要策略符合逻辑,人们就会自行弄清楚该做什么,因而完全没有把培养能力的做法纳入自己的计划中。当然,每一个组织都有调节力很强、学习快速、能以这种模式运作的人。可惜这些人通常只是少数,而领导人最终变得过度仰赖这些「老面孔」,来解决充满挑战的执行任务;但这些少数人不可能承担所有的工作,致使投入的心血以失败告终。

在另一个极端的情况下,有些规画人员喜欢设定好做法,并花费大量资源巨细靡遗地规画,每个人该用不同的方式来做哪些事情。但是,用「按计划执行」的方式来强化组织能力,很少会有效果。若要培养能力,必须进行实验、尝试与错误、反复学习,才能厘清在每个组织特有的文化、功能构架和环境下,哪些做法能够产生效果。当团队面对一长串不符合现实的最佳实务和新流程,他们很容易就会放弃,回复旧有的行为模式。

若要克服这些缺点,必须用不同的方式来思考如何培养能力,也就是把培养能力当成整体策略执行的一环。关键是把每一项策略优先任务,与推动那个机会所需要的能力连接在一起,并且根据各个策略优先任务所要达成的结果和所需培养的能力,来界定相关责任。我们曾协助一家公司采用这种方法,以下来看看它的例子。

略计划指出组织应对哪些事情采取不同的做法,但很少有策略计划会提供一份路线图,说明如何建立所需的技能、知识和流程,以实施和维持重要的变革。若没有建立这些能力,就很难达成你想要的结果。

例如,我们担任咨询顾问的某家多产品技术公司制定了一项策略,想要大幅增加与大型企业客户的业务量,做法是设置单一联系窗口,以及专注于提供解决方案,而不是产品。这个策略很完善,但执行时需要有很多新的能力:数十名销售人员必须学习新的方法,来销售和建立关系,不同的销售单位必须分享信息并协同工作,必须设置新的职务来协调企业客户,财务信息必须以不同的方式呈现和分析等等。若要进行这些改变,公司里的数百名员工在某种程度上,必须用不同的方式工作,但公司拟定的那项计划并没有提及如何培养能力。所以,尽管大家都认为这个策略很有道理,但因欠缺能力而无法实施。

能力是组织得以创造成果的核心,所以难怪不同的成果需要不同的能力。但这么简单的概念,策略计划经常都没有做好,原因出在下面两个情况之一。

第一,很多策略规画人员和资深高阶主管假定,只要策略符合逻辑,人们就会自行弄清楚该做什么,因而完全没有把培养能力的做法纳入自己的计划中。当然,每一个组织都有调节力很强、学习快速、能以这种模式运作的人。可惜这些人通常只是少数,而领导人最终变得过度仰赖这些「老面孔」,来解决充满挑战的执行任务;但这些少数人不可能承担所有的工作,致使投入的心血以失败告终。

在另一个极端的情况下,有些规画人员喜欢设定好做法,并花费大量资源巨细靡遗地规画,每个人该用不同的方式来做哪些事情。但是,用「按计划执行」的方式来强化组织能力,很少会有效果。若要培养能力,必须进行实验、尝试与错误、反复学习,才能厘清在每个组织特有的文化、功能构架和环境下,哪些做法能够产生效果。当团队面对一长串不符合现实的最佳实务和新流程,他们很容易就会放弃,回复旧有的行为模式。

若要克服这些缺点,必须用不同的方式来思考如何培养能力,也就是把培养能力当成整体策略执行的一环。关键是把每一项策略优先任务,与推动那个机会所需要的能力连接在一起,并且根据各个策略优先任务所要达成的结果和所需培养的能力,来界定相关责任。我们曾协助一家公司采用这种方法,以下来看看它的例子。

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