企业领导人的六个永续观点

资本家关心的,是投资的财务报酬,而大部分企业领导人都会优先重视具有财务重要性的议题。有些人的退休金与市场投资绩效相连接,对这些人来说,这是件好事。但若是有关如何妥善因应缓慢形成的系统性挑战,像是全球暖化,前金那种单一关注焦点的思维,可能会是重大问题。这些挑战,不只会摧毁供应链,日积月累下,还会拖垮整个经济。

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因此难怪在董事会和高阶主管开会时,愈来愈常讨论到「设定框架」(framing)。政治分析师乔治.雷考夫(George Lakoff)在《不要想着大象!》(Don't Think of an Elephant!)一书里鲜明地指出,我们针对这类挑战所建立的思考构架,会如何塑造我们的推论过程和优先要务,而且影响程度远超过大部分人的认知。关键的是,他的结论是,我们不自觉的心智构架「决定了我们追寻的目标、拟定的计划、行动的方式,以及对行动结果的评价。」

这对企业领导人及社会变革推动者传达的信息是:改变思考构架,就能改变对时间、心力和金钱的观点,也改变了重要性排序和投资。雷考夫告诉我们:「重新建立构架,就是社会改革。」

关键的第一步,就是理解目前在运作的不同心智和政治框架。在永续企业领域,我与同事观察到至少六种主要框架。每种框架各有优点和限制。清楚掌握所有这些心智模式,能促进企业领导人与组织内外部人士携手合作,打造永续企业。

资源框架

这是基本框架,根源可追溯到1972年《成长的限制》(Limits to Growth)之类的研究。这个框架对未来的预测通常很严峻:人口成长最终会超过可用资源的负荷,也超过关键生态系统的复原力。用资源框架来了解永续性的人,关注焦点通常是废弃物减量和技术创新。例如在1990年代,3M之类的顶尖企业采取生态效率(eco-efficiency)之类的概念,重点放在改善材料、能源和废弃物的管理,以节省费用和赚取金钱。今日,愈来愈多的关注兴趣放在新的商业标准,或是有潜质的突破性材料和能源形式。

资源框架的挑战:一般人总是忍不住想像,这种技术会解决所有的资源问题。但要在地球上多塞进数十亿人,必然会有一些严重的后果。确实,只要检视像是水资源安全、土壤肥沃度等领域的发展轨迹,就会知道,人类想要控制关键系统问题的做法,总是赶不上那个问题的发展。

时间框架

时间是所有永续框架的基础,关键挑战需要更长的时间框架来处理,此时资本主义被视为做法短视。联合利华(Unilever)执行长保罗.波尔曼(Paul Polman)凸显了这一点,他勇敢地对不支持企业永续作为的短线投资人表示,要他们别买他公司的股票。

如果回溯得够久远,就可以清楚看到,自从1950年以来,许多重大挑战都极快速地发展,其中包括物种消失、全球暖化和海洋酸化。科学家现在表示,我们已进入一个地质新纪元,也就是「人类世」(Anthropocene),破天荒第一次,地球环境的健全操控在单一物种手中,那就是我们人类。

时间框架的挑战:成功的企业领导人,必须培养更为宽广的时间观点,这并不容易。一个拓展思维的方式,就是放眼联合国永续发展目标(UN Sustainable Development Goals),它设定的时间范围是到2030年;不妨把这些目标视为来自未来的采购订单。与二、三十岁的同事聊聊,问问他们对未来的展望。

价值框架

许多环境运动人士向来视企业如仇敌,然而,1994年出现的三重底线概念(triple-bottom-line;编按:指兼顾财务、社会、环境这三个层面的绩效),为价值创造推动新思维。自那时起,有数千家企业接受了「人员、地球和获利」三者兼顾的观念,其中包括投入「B型企业」运动的公司(编按:B型企业运动是由非营利组织推动,衡量企业的社会与环境绩效指标),以及像彪马(PUMA)这样的大型服饰企业。这类企业制订了一些工具,像是环境损益表(Environmental Profit & Loss,EP&L)、社会投资报酬率(Social Return on Investment,SROI),以便更完整掌握企业营运情况。

同时,美国前副总统高尔(Al Gore)的世代基金会(Generation Foundation),把永续发展当成经济成长的新引擎。全球永续目标的实现,现在已与庞大的市场价值连接,例如,企业及永续发展委员会(Business and Sustainable Development Commission,BSDC)的市场预测就认为,到了2030年,永续发展的市场价值将高达一年12兆美元。与此同时并进的,是会计师和财务长正在学习如何为天然资源

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