企业领导人的六个永续观点

资本家关心的，是投资的财务报酬，而大部分企业领导人都会优先重视具有财务重要性的议题。有些人的退休金与市场投资绩效相连接，对这些人来说，这是件好事。但若是有关如何妥善因应缓慢形成的系统性挑战，像是全球暖化，前金那种单一关注焦点的思维，可能会是重大问题。这些挑战，不只会摧毁供应链，日积月累下，还会拖垮整个经济。

因此难怪在董事会和高阶主管开会时，愈来愈常讨论到「设定框架」（framing）。政治分析师乔治.雷考夫（George Lakoff）在《不要想着大象！》（Don't Think of an Elephant！）一书里鲜明地指出，我们针对这类挑战所建立的思考构架，会如何塑造我们的推论过程和优先要务，而且影响程度远超过大部分人的认知。关键的是，他的结论是，我们不自觉的心智构架「决定了我们追寻的目标、拟定的计划、行动的方式，以及对行动结果的评价。」

这对企业领导人及社会变革推动者传达的信息是：改变思考构架，就能改变对时间、心力和金钱的观点，也改变了重要性排序和投资。雷考夫告诉我们：「重新建立构架，就是社会改革。」

关键的第一步，就是理解目前在运作的不同心智和政治框架。在永续企业领域，我与同事观察到至少六种主要框架。每种框架各有优点和限制。清楚掌握所有这些心智模式，能促进企业领导人与组织内外部人士携手合作，打造永续企业。

资源框架

这是基本框架，根源可追溯到1972年《成长的限制》（Limits to Growth）之类的研究。这个框架对未来的预测通常很严峻：人口成长最终会超过可用资源的负荷，也超过关键生态系统的复原力。用资源框架来了解永续性的人，关注焦点通常是废弃物减量和技术创新。例如在1990年代，3M之类的顶尖企业采取生态效率（eco-efficiency）之类的概念，重点放在改善材料、能源和废弃物的管理，以节省费用和赚取金钱。今日，愈来愈多的关注兴趣放在新的商业标准，或是有潜质的突破性材料和能源形式。

资源框架的挑战：一般人总是忍不住想像，这种技术会解决所有的资源问题。但要在地球上多塞进数十亿人，必然会有一些严重的后果。确实，只要检视像是水资源安全、土壤肥沃度等领域的发展轨迹，就会知道，人类想要控制关键系统问题的做法，总是赶不上那个问题的发展。

时间框架

时间是所有永续框架的基础，关键挑战需要更长的时间框架来处理，此时资本主义被视为做法短视。联合利华（Unilever）执行长保罗.波尔曼（Paul Polman）凸显了这一点，他勇敢地对不支持企业永续作为的短线投资人表示，要他们别买他公司的股票。

如果回溯得够久远，就可以清楚看到，自从1950年以来，许多重大挑战都极快速地发展，其中包括物种消失、全球暖化和海洋酸化。科学家现在表示，我们已进入一个地质新纪元，也就是「人类世」（Anthropocene），破天荒第一次，地球环境的健全操控在单一物种手中，那就是我们人类。

时间框架的挑战：成功的企业领导人，必须培养更为宽广的时间观点，这并不容易。一个拓展思维的方式，就是放眼联合国永续发展目标（UN Sustainable Development Goals），它设定的时间范围是到2030年；不妨把这些目标视为来自未来的采购订单。与二、三十岁的同事聊聊，问问他们对未来的展望。

价值框架

许多环境运动人士向来视企业如仇敌，然而，1994年出现的三重底线概念（triple-bottom-line；编按：指兼顾财务、社会、环境这三个层面的绩效），为价值创造推动新思维。自那时起，有数千家企业接受了「人员、地球和获利」三者兼顾的观念，其中包括投入「B型企业」运动的公司（编按：B型企业运动是由非营利组织推动，衡量企业的社会与环境绩效指标），以及像彪马（PUMA）这样的大型服饰企业。这类企业制订了一些工具，像是环境损益表（Environmental Profit & Loss，EP＆L）、社会投资报酬率（Social Return on Investment，SROI），以便更完整掌握企业营运情况。

同时，美国前副总统高尔（Al Gore）的世代基金会（Generation Foundation），把永续发展当成经济成长的新引擎。全球永续目标的实现，现在已与庞大的市场价值连接，例如，企业及永续发展委员会（Business and Sustainable Development Commission，BSDC）的市场预测就认为，到了2030年，永续发展的市场价值将高达一年12兆美元。与此同时并进的，是会计师和财务长正在学习如何为天然资源